Los costos ocultos del apego

Por Mauricio Alejandro Vázquez. Publicado el 25/7/20 en: https://www.ambito.com/opiniones/publico/los-costos-ocultos-del-apego-n5119697

Los costos ocultos del apego

Con sus 83 años, Ichak Adizes puede afirmar sin necesidad de sonrojarse, que ha tenido una vida de película. Nacido en Macedonia, durante la segunda guerra mundial fue enviado junto a su padre a un campo de concentración del que a duras penas lograron escapar. Haciéndose pasar por musulmanes, consiguieron salvoconducto en Albania, confundiéndose entre la población hasta el final de la guerra, momento en el cual lograron emigrar hacia Yugoslavia y desde ese lugar, en 1948, al naciente Estado de Israel. Allí, el joven Ichak realizó sus primeros estudios y sirvió en las fuerzas de defensa israelíes, para luego en 1963 emigrar a los Estados Unidos, doctorarse en la Universidad de Columbia, y comenzar a convertirse en quien es hoy: uno de los consultores de negocios más importante del mundo.

Gran parte de la aventura de Adizes junto a su padre Solomon, fue retratada en el documental de 1997 “I Want to remember. He wants to Forget”. Pieza de cine sumamente recomendable para poder comprender la importancia de la astucia y la resiliencia en tiempos extremos. Sin embargo, esa no es la razón de esta nota.

Adizes es hoy reconocido, principalmente, por la metodología de gestión del cambio que fue patentada con su nombre, y que permite a enormes corporaciones del ámbito público y privado llevar adelante procesos de transformación de manera tanto rápida como efectiva, minimizando los costos de este tipo de intentos. En su análisis del ciclo de vida de las corporaciones, Adizes señala un instante que denomina “go-go”, en el cual la empresa, tras haber sobrepasado los grandes desafíos de sus inicios, comienza a obtener el tan esperado éxito. En ese instante, la amenaza lejos de venir por fuera de las fronteras de la corporación (competidores, trabas burocráticas, posicionamiento en el mercado, flujo de ingresos, etc.), viene del lugar menos esperado: su fundador.

La así llamada “trampa del fundador” es producto de la casi innata tendencia de los grandes hombres a creerse infalibles, al mismo tiempo que, conforme la realidad dota de evidencia circunstancial a esa creencia de infalibilidad, el líder y su obra comienzan a fundirse en un mismo ente. El fenómeno se expande conforme el ego del fundador acompaña la expansión. Al mismo tiempo, mientras el crecimiento de la corporación se produce y se vuelve perentoria la necesidad de delegar decisiones, consolidar mandos subalternos, generar sistemas de control alternativos, formar a próximas generaciones de tomadores de decisión, etc., el fundador cree que está perdiendo el mando de su gran obra (que a esta altura es parte de sí mismo) y reacciona en forma contraria: concentra poder, se vuelve más arbitrario, menos predecible y, en su megalomanía, genera un tipo de crisis que, la gran mayoría de las organizaciones, rara vez supera con éxito.

Si el lector estuvo atento, estoy seguro que en algún momento habrá trasladado este fenómeno descrito dentro de los márgenes de una corporación, al ámbito de lo público. A lo largo de mi vida profesional como consultor, evidencié en mayor o menor medida este fenómeno tan bien señalado por Adizes, tanto en el mundo empresarial como en el ámbito político, con prácticamente todos sus componentes. Aquellos líderes que no son bien conducidos o asesorados en estas etapas de éxito y desarrollo, sucumben tarde o temprano a los cantos de sirena de la megalomanía, la arbitrariedad y hasta la paranoia.

Una sana consciencia de los ciclos de vida de las corporaciones, en tándem con un trabajo personal que permita a los exitosos planificar su desarrollo íntimo, es fundamental. Ayudar a estos grandes líderes a comprender que aquello que crean y por lo que trabajan en determinado momento debe ser lentamente liberado de las manos de su creador justamente para continuar su crecimiento, es clave tanto en el mundo privado como en el público.

En este último ámbito, el recambio dirigencial, en conjunto con la promoción y formación consciente de nuevas generaciones de conductores, resultan absolutamente fundamentales para la consolidación del sistema republicano de gobierno y para la salud de la Nación.

En tal sentido, en vísperas de la crisis económica y política que quizá estemos a punto de afrontar, me pregunto cuán determinate terminará siendo el hecho de que, tras los cantos de aquél “que se vayan todos” de 2001, la promoción de nuevas figuras y liderazgos, con sus concomitantes nuevas ideas y pareceres, continúa siendo una gran cuenta pendiente en nuestro acervo político nacional.

Mauricio Alejandro Vázquez es Título de Honor en Ciencia Política por la Universidad de Buenos Aires, Magister en Ciencias del Estado por la Universidad del CEMA, Magister en Políticas Publicas por la Universidad Torcuato Di Tella y coach certificado por la International Coach Federation. Ha trabajado en la transformación de organismos públicos y empresas. Actualmente es docente de Teoría Política, Ética, Comunicación, Metodología y administración en UADE y de Políticas Públicas en Maestría de ESEADE. También es conferencista y columnista en medios como Ámbito Financiero, Infoabe, La Prensa, entre otros. Síguelo en @triunfalibertad

Ricardo III: el líder maquiavélico

Por Luis del Prado:

 

Ricardo III es uno de los peores villanos de la historia inglesa, pero a la vez es alguien que conocía a la perfección los laberintos del poder y que usaba su excelente retórica y su enorme capacidad para retener a sus seguidores con una combinación de amenazas y sentimientos de culpa, que tejían una tela de araña de la que era muy difícil escapar.

Los críticos de Shakespeare coinciden en el hecho que el autor exageró mucho la deformidad física de Ricardo a los efectos de resaltar la corrupción de su alma.

Ricardo pertenecía a la familia York, que representaba uno de los bandos principales de la contienda civil denominada “Guerra de las Rosas”, que dividió a Inglaterra. Sus principales enemigos eran los Lancaster.

Ricardo comprendía que los actos humanos pueden modificar la historia y que el derecho divino de los reyes muchas veces sucumbe ante quien ostenta el poder. Ricardo tenía plena conciencia que, para transformarse en Rey, tendría que trabajar duro y no confiar en su suerte sino hacer que las cosas sucedan.

Entre Ricardo y la corona se interponían varias personas: El Rey Enrique VI y su hijo Eduardo y en el seno de su propia familia, sus dos hermanos mayores y sus dos sobrinos. Seis hombres saludables, de diferente edad, pertenecientes a las dos familias que estaban peleando la guerra civil.

Ricardo estaba determinado por la ambición y por la emoción del deseo. Cuando esto sucede, ocurren dos cosas al mismo tiempo: es imperioso ir hacia delante, pero, al mismo tiempo, a veces no está bien claro cuál es el rumbo. Es vital actuar, pero cada acción puede ser la equivocada. No es cómodo estar atrapado en la oscuridad y aguijoneado por las espinas de la acción.

La manera de salir de esa situación es planeando al detalle una secuencia de actividades complejas.

Ricardo comenzó planeando las muertes del Rey Enrique VI y de su hijo Eduardo. De alguna manera, sus muertes estaban justificadas. Enrique y Eduardo eran enemigos de Ricardo y este era un guerrero que los iba a matar en nombre de una legítima disputa entre diferentes facciones del reino.

En realidad, Ricardo ya había planeado que estas dos muertes fueran solo las primeras de una larga serie, pero aprovechó la disputa con los Lancaster para justificarlas.

De hecho, gracias a estas muertes, Ricardo gana credibilidad entre su propia familia, que empezó a percibirlo como un guerrero que estaba creando un futuro para todos ellos, cuando en realidad lo único que estaba creando era su propio futuro.

En el parlamento inicial de la obra, Ricardo celebra la ascensión al trono de su hermano mayor Eduardo. Al finalizar el invierno de la guerra, le da la bienvenida a la calidez generada por el sol de un nuevo rey. Pero, en realidad, a Ricardo no le importaba el triunfo de su familia, sino su ambición personal.

Al poco tiempo de la coronación de su hermano, Ricardo lo predispuso en contra de su otro hermano Clarence, para que, al poco tiempo, este último conociera las mazmorras de la Torre de Londres.

En el camino al trono, Ricardo se quedó cada vez más solo. A medida que Ricardo fue acaparando poder, su visión fue compartida cada vez por menos personas.

De hecho, la manera en que Ricardo persiguió sus objetivos tendió a separarlo de los demás. Shakespeare nos muestra, a través de las acciones de Ricardo, qué peligroso puede resultar estar cerca de una persona tan ambiciosa.

Su hermano Clarence fue asesinado en prisión por orden de Ricardo. Sin embargo, Clarence creyó hasta último momento que su hermano era su amigo y su abogado defensor. Al Rey Eduardo, lo eliminó con la mala noticia de la muerte de Clarence por culpa del rey, aunque este había retirado la orden de ejecución: una palabra terrible en el momento adecuado puede matar. Al morir el Rey, Ricardo se transforma en el Lord Protector del reino.

Queda a cargo de la nación, pero no podía ser coronado rey, porque los dos hijos de Eduardo (sus sobrinos) estaban vivos.

Los colaboradores más cercanos de Ricardo estaban aterrorizados y desconfiaban de sus intenciones. En ese mundo no existía la confianza.

Hastings, uno de los nobles más prominentes del reino, fue ejecutado por orden de Ricardo (“¡Que lo maten! ¡Ya encontraremos un motivo!”). El precio de la proximidad al mundo de Ricardo era demasiado alto. De esta manera, Ricardo eliminó al partidario más ferviente de la coronación de su sobrino y envió un claro mensaje a los demás nobles.

A pesar de sus ideas brillantes y de su falta de escrúpulos, Ricardo seguía necesitando de otras personas para poder lograr su objetivo.  Un líder sano depositaría esa confianza en su círculo más cercano. En el caso de Ricardo, el ambiente de traiciones y asesinatos que creó con sus actos, deterioró incluso la relación con sus propios colaboradores.

El ambicioso Buckingham fue su mano derecha y su cómplice en el ascenso al trono. Ricardo le prometió tierras y títulos antes de ser Rey, a cambio que hiciera el trabajo sucio. Una vez coronado, llevó al límite la obediencia de Buckingham al ordenarle que asesine a sus sobrinos. Como Buckingham dudó, Ricardo lo descartó y no cumplió con su promesa.

Nicolás Maquiavelo escribió “El Príncipe” en 1532 en la ciudad de Florencia, 65 años antes que Shakespeare publicara “Ricardo III”. En uno de sus párrafos afirma algo que encaja perfectamente con el modelo mental de Ricardo:

Cualquiera puede comprender lo loable que resulta en un principio mantener la palabra dada y vivir con integridad y no con astucia; no obstante, la experiencia de nuestros tiempos demuestra que los príncipes que han hecho grandes cosas son los que han dado poca importancia a su palabra y han sabido embaucar la mente de los hombres con su astucia, y al final han superado a los que han actuado con lealtad

El último impedimento para la ambición de Ricardo eran sus dos sobrinos. Cuando los dos príncipes fueron asesinados en la Torre de Londres por órdenes de Ricardo, éste se convirtió en Rey. Su reinado duró solo dos años.

Ni bien se coronó, comenzaron a florecer las conspiraciones en su contra. Los métodos que utilizó para acceder al poder, le generaron temor acerca de que otros pudieran usar procedimientos similares contra él.

Esta es una lección poderosa: si alguien mintió y engañó para llegar al poder, no podrá reclamarle a los demás que no lo hagan. Los actos inmorales en orden de obtener poder generan su propia ansiedad, dado que está claro que otras personas pueden hacer lo mismo.

En el caso de Ricardo, esas conspiraciones se materializaron en un enorme ejército, liderado por el duque de Richmond, el futuro Enrique VII, abuelo de Elizabeth I, quien reinaba cuando Shakespeare escribió esta obra.

Shakespeare relata que la noche anterior a la batalla entre los ejércitos liderados por Richmond y por Ricardo III, este es visitado en sueños por los fantasmas de todas las personas que asesinó. Por supuesto, lo maldicen y le desean lo peor para el día siguiente. No es la mejor manera de pasar la noche previa a una batalla decisiva.

Los fantasmas lo atemorizan respecto del futuro y le demuestran que los delitos que se cometieron en el pasado, nunca permanecen del todo en él.

Ricardo se despierta de sus sueños muy angustiado[1]:

Ahora es plena medianoche.

Gotas frías de miedo se asientan

en mi carne temblorosa.

¿A quien temo? ¿A mí mismo? Si no hay nadie más…

Los siete pecados cometidos

en algún grado, al tribunal acuden

y me acusan: ¡Culpable, eres culpable!

¡Debo desesperar! No hay quien me ame

y, si muero, no hay alma que se apiade.

¿Por qué habían de apiadarse…si yo mismo

no encuentro en mí piedad para mí mismo?

Este es el resultado final de la historia de Ricardo: cuando estaba solo, luego de haber matado a todos los enemigos que se opusieron entre él y sus objetivos, se encontró con la persona más peligrosa del reino: él mismo.

Ricardo sabe que los demás han sido asesinados o han desertado. Como si ese miedo de sí mismo no fuera suficiente, reconoce que, al igual que los fantasmas de las personas que asesinó, él tampoco se apiada de su propia alma.

No tuvo piedad de su hermano ni de sus sobrinos, ¿cómo iba a apiadarse de aquel que los asesinó?. En el momento de su última batalla, Ricardo estaba completamente solo.

El día siguiente, perdió la batalla y sus últimas palabras demuestran el valor que le daba a la corona que consiguió engañando y asesinando. En ese momento estaba dispuesto a cambiar todo por un caballo. Ricardo muere de manera humillante, mostrando lo infructuoso de toda esa ambición.

Lo paradójico es que Ricardo se crió en una clase social en donde nunca faltaban caballos para montar. Al final de toda la trama de mentiras, traiciones y asesinatos, estaba dispuesto a cambiar todo lo conseguido por algo de lo que siempre dispuso.

Al concluir con la frase “¡Mi reino por un caballo!”, Shakespeare nos muestra la futilidad de la ambición de Ricardo.

El aislamiento de Ricardo, producto de su ambición, era extremo. Es esencial para cualquier líder entender el proceso que lo condujo hasta esa situación.

Se podría simplificar la conclusión afirmando que es malo ser ambicioso. Pero lo que se muestra en la obra es que el aislamiento es fruto de la combinación de la ambición y el individualismo que excluye a los demás de sus acciones y de sus esperanzas.

Ricardo demuestra que una clara ambición, combinada con una voluntad extrema para actuar bajo cualquier circunstancia, puede alcanzar los objetivos, incluso contra todos los pronósticos. Pero en el proceso se pierde la confianza de todos los que lo rodean.

Shakespeare nos enseña que tal tipo de camino hacia el poder puede “funcionar” pero, en última instancia, se va a volver en contra de la persona que lo eligió.

El poder, incluso el de un Rey, no puede ser ejercido sin la confianza de otras personas. La ambición individual llevada al extremo puede lograr el éxito, pero al mismo tiempo contiene el desastre.

Ricardo III es una clara muestra de lo que ocurre cuando un líder falla en el lento y meticuloso trabajo de construir relaciones con los demás.

 

[1] Shakespeare, William. op.cit. Acto 5 Escena 3

 

Luis del Prado es Doctor en Administración. Es profesor y rector de ESEADE. Es consultor y evaluador en temas de educación superior, en el país y en el extranjero.